Не все клиенты одинаково рентабельны, и целью эффективного управления логистикой должно быть сосредоточение ресурсов бизнеса на клиентах с самой высокой текущей или потенциальной рентабельностью.
Эта идея основана на известном принципе «80/20» или законе Парето. Принцип «80/20» говорит о том, что не только 80% общего объема сбыта компании создается лишь 20% клиентов, но так-же, что лишь 20% клиентов, вероятно, это не одни и те же 10% служат причиной возникновения 80% суммарных затрат на обслуживание. Хотя соотношение может быть и не точно 80/20, но в целом они будет лежать в этих пределах.
Почему клиенты отличаются по реальной рентабельности? Первая причина состоит в том, что разные клиенты зачастую покупают различные наборы товаров. Конкретные товары имеют разную валовую прибыль, поэтому очевидно, что набор приобретаемых товаров будет влиять на рентабельность конкретных клиентов.
Кроме того, однако, нужно понимать, что существуют и значительные различия в затратах на обслуживание отдельных клиентов. Как уже говорилось, рентабельность в значительной степени определяется тем, что происходит после того, как товар произведен.
Затраты на обслуживание начинаются с собственно заказа — сколько времени продавец затрачивает на клиента? Существует ли менеджер, обслуживающий ключевых клиентов, чье время частично или полностью тратится на этих клиентов? Какие комиссионные вы платите с объема продаж?
Кроме того, существуют затраты на обработку заказа, которые будут отличаться в зависимости от количества позиций в заказе, числа заказов и их сложности. Кроме этого, будут затраты на транспорт, погрузочно-разгрузочные работы, а также затраты на содержание товарно-материальных запасов и складские расходы — особенно если речь идет о хранении товаров на площадях, выделенных определенным клиентам, а также о товарах под торговыми марками клиентов.
Часто случается, что для многих клиентов компания-поставщик выделяет особые фонды для продвижения их товаров, рекламной поддержки, дополнительных скидок и тому подобное. В случае с продвижением (например, специальная упаковка для конкретного розничного продавца) у поставщика могут возникать дополнительные скрытые издержки. Например, редко принимаются во внимание и относятся на конкретных клиентов затраты, возникающие из-за нарушения графиков производства, а также дополнительные затраты на содержание товарно-материальных запасов.
Полезно знать - Маркетинговая Логистика:
Системы «доставки» ценности Влияние на рентабельность клиента Понимание затрат на обслуживание Принцип «уклонения» Пример British Airways