Пример British Airways

British Airways — понимание рентабельности клиента

Многие годы British Airways (ВА) удерживала свое, казалось бы, недосягаемое положение национального перевозчика Великобритании Ситуация начала меняться в 1990-х, когда прекращение регулирования авиаперевозок в Европе открыло дорогу новым экономичным авиалиниям, которые сбили цены ВА при полетах на короткие расстояния.

В1996 году впервые за многие годы ВА сообщила об убытках Руководство компании быстро сориентировалось и внедрило (оказавшийся впоследствии ошибочным) план по исправлению сложившегося положения. Первое направление стратегии включало агрессивные меры по увеличению доли рынка, направленные на транзитных пассажиров из Европы, проходящих через второй терминал аэропорта Гатвик. Второе направление включало столь же агрессивную программу сокращения издержек. Сокращение издержек было крайне непопулярно среди служащих ВА, которые ответили на него забастовками.

На следующий год ВА объявила о своем намерении начать проект «Go» — создать свою собственную экономичную авиалинию, базирующуюся в аэропорту Стенстед. Проект «Go» позволил ВА напрямую конкурировать на коротких маршрутах, на которых работали такие быстрорастущие компании, как Easy Jet и Ryanair,  не подвергая опасности основного бренда, подразумевающего полный спектр услуг.

Для основного бренда ВА прекращение регулирования рассматривалось как возможность расширить радиус действия авиакомпании в мировом масштабе. Это стремление компании нашло отражение в решении; отказаться от изображения «англоцентричного» Юнион Джека на хвосте самолетов. Компания потратила 60 миллионов на серию новых  этнических изображений, призванных напомнить, что для сегодняшних пассажиров ВА родились за пределами Великобритании. Это решение впоследствии стали считать одной из крупнейших корпоративных катастроф десятилетия в области связей с общественностью. Для ВА стал неожиданностью тот факт, что новый дизайн самолетов оттолкнул бизнес-пассажиров, живущих и работающих в Великобритании.

Пассажиры, совершающие деловые поездки, уже были раздражены чрезмерно увеличившимся потоком пассажиров, идущим через переполненные терминалы Хитроу и Гатвика, и одновременным снижением качества обслуживания, вызванного забастовками и ухудшением морально-психологического климата компании. Позже ВА пришла к пониманию, что хотя эти пассажиры составляли относительно небольшую часть общего объема продаж, именно они формировали большую часть прибыли компании Тем временем ситуация самопровозглашенной «самой успешной авиакомпании в мире» продолжала ухудшаться.

К1999 году обвал многих азиатских валют, ускоривший падение спроса на авиаперелеты в этом регионе, в свою очередь, привел к перепроизводству и падению тарифов.

Трансатлантические перевозки исторически приносили около 80% прибыли ВА.

Сегодня ВА осознала, что структура ее издержек и позиция в области полноценного сервиса не позволяет напрямую конкурировать с дешевыми перевозчиками. Компания все еще ищет способы защитить свою снижающуюся рентабельность с помощью дальнейших мер по сокращению издержек, относящихся к финансам, кадрам и питанию в полете. Сомнительно, но ВА также решила снизить мощности на 12% за три года. Сокращения сопровождались смещением стратегического фокуса ВА прилагала значительные усилия для привлечения и удержания высокорентабельных бизнес-пассажиров.

Полезно знать - Маркетинговая Логистика:

Системы «доставки» ценности Влияние на рентабельность клиента Понимание затрат на обслуживание Принцип «уклонения» Пример British Airways